由中國(guó)企業(yè)家俱樂部主辦的“云上綠公司”于5月19日19:00-20:30再次舉行。中國(guó)綠公司聯(lián)盟成員、SAP全球高級(jí)副總裁、中國(guó)總經(jīng)理李強(qiáng)進(jìn)行了一場(chǎng)主題為《跨越數(shù)字鴻溝,“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”按下企業(yè)發(fā)展快進(jìn)鍵》的直播，并與網(wǎng)友進(jìn)行了熱烈的互動(dòng)。

　　李強(qiáng)指出，在企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化的進(jìn)程中，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等高光的技術(shù)亮點(diǎn)只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真正應(yīng)該關(guān)心的事情。包括企業(yè)的韌性，企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及在冰山下隱藏的能力缺失和陷阱。

　　在后疫情新常態(tài)下，企業(yè)該如何利用“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”提升供應(yīng)鏈的韌性，緩解市場(chǎng)需求波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的巨大沖擊，進(jìn)而抵抗制造運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，是經(jīng)營(yíng)者必須思考的問題。

　　以下為直播實(shí)錄節(jié)選：

　　1 疫后反思企業(yè)的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力 2020年以來(lái)，一場(chǎng)新冠疫情給人民的生活和工作帶來(lái)了巨大的沖擊，也深刻影響了經(jīng)濟(jì)、文化甚至地緣政治。對(duì)于企業(yè)而言，在疫情的“新常態(tài)”之下，領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)與落后的企業(yè)之間拉開了一個(gè)巨大的“數(shù)字鴻溝”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要重新思考企業(yè)的長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　事實(shí)上，無(wú)論是疫情的爆發(fā)期，還是目前的常態(tài)化階段，不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況差異非常非常大。第一類是遭受了疫情重創(chuàng)的企業(yè)，比如餐飲、旅游、影視文化，以及很多的中小制造業(yè)企業(yè)，客戶的需求出現(xiàn)斷崖式下跌;第二類企業(yè)是自然得益的企業(yè)，比如電商、在線教育、在線會(huì)議等等。第三類才是大多數(shù)的傳統(tǒng)線下企業(yè)，他們?cè)谝咔橹凶プ×藱C(jī)遇，靈活的調(diào)整策略，沒有被疫情所擊倒，這類企業(yè)是應(yīng)該真正關(guān)注的企業(yè)。

　　2020年4月的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志》對(duì)疫情期間歐美最大的800家上市企業(yè)做了一輪分析，他們看到最具韌性的100家企業(yè)相比較那些脆弱的100家企業(yè)，股票的估值高出一倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也高出了17%。在中國(guó)，SAP也調(diào)研了自身服務(wù)的中小企業(yè)客戶，數(shù)字化程度高的企業(yè)表現(xiàn)出更強(qiáng)的韌性。

　　這次疫情也讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看到，企業(yè)的數(shù)字化管理還有很大差距。在策略調(diào)整上，沒有幾家企業(yè)可以真正利用大數(shù)據(jù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行場(chǎng)景模擬，及時(shí)調(diào)整疫情過(guò)后的經(jīng)營(yíng)策略;在應(yīng)急響應(yīng)上，為數(shù)不多的企業(yè)能夠動(dòng)態(tài)調(diào)整供應(yīng)鏈計(jì)劃和產(chǎn)品組合，與合作伙伴開展協(xié)調(diào)，將損失降到最低;在開發(fā)設(shè)計(jì)上，很少有企業(yè)能夠根據(jù)疫情對(duì)市場(chǎng)造成的變化，快速設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品，并上市銷售;在人員優(yōu)化上，有些企業(yè)也做不到結(jié)合員工體驗(yàn)分析，自動(dòng)進(jìn)行人力資源的優(yōu)化。

　　在企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化的進(jìn)程中，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等高光的技術(shù)亮點(diǎn)只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真正應(yīng)該關(guān)心的事情。包括企業(yè)的韌性，企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及在冰山下隱藏的能力缺失和陷阱。

　　那么，在后疫情新常態(tài)下，企業(yè)該如何利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升供應(yīng)鏈的韌性，緩解市場(chǎng)需求波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的巨大沖擊，進(jìn)而抵抗制造運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)呢?

　　2 供應(yīng)鏈：從“柔性”到“韌性” 今天看到的對(duì)供應(yīng)鏈的研究多是偏向?qū)ο掠蜗M(fèi)者的柔性，談的更多的是“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”。很多企業(yè)規(guī)劃和建設(shè)了柔性的供應(yīng)鏈，希望通過(guò)它盡可能地滿足客戶多樣化的需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)和個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)。但對(duì)于上游的供應(yīng)商，考慮的重點(diǎn)則變成了，如何降低流通的庫(kù)存，如何把采購(gòu)成本壓到最低，如何迫使供應(yīng)商縮短交付周期。這樣的供應(yīng)鏈只解決了成本效率的問題，只解決了以低成本滿足終端消費(fèi)者個(gè)性化需求的問題，但卻忽視了供應(yīng)鏈的韌性。在這樣的情況下，當(dāng)危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，“斷供”便成為了必然的結(jié)果。

　　從柔性供應(yīng)鏈到韌性供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)力的新機(jī)會(huì)，也是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必須要解決的一個(gè)關(guān)鍵性問題。

　　百事可樂原來(lái)的供應(yīng)鏈主要集中在東南亞一帶，但是印尼海嘯徹底摧毀了百事可樂有機(jī)食品飲料的供應(yīng)鏈，造成全球范圍內(nèi)的停產(chǎn)和斷供。為此，百事可樂下定決心重塑一個(gè)韌性的供應(yīng)鏈。百事可樂與SAP一起在全球范圍內(nèi)建了一個(gè)“一體化”的下一代數(shù)字化供應(yīng)鏈項(xiàng)目，對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，包括選址和布局;同時(shí)搭建了一個(gè)精準(zhǔn)嚴(yán)密的全程監(jiān)控系統(tǒng);并通過(guò)協(xié)作平臺(tái)，讓不同的供應(yīng)鏈之間，不同的區(qū)域之間，不同級(jí)別的供應(yīng)商之間做到高效協(xié)同。

　　在這次疫情中，十幾年前搭建的這套韌性供應(yīng)鏈充分發(fā)揮了作用，使百事可樂供應(yīng)鏈?zhǔn)艿降臎_擊降到了最低。

　　3 商業(yè)模式：從“制造”向“智能服務(wù)” 市場(chǎng)需求的波動(dòng)被疫情急劇放大，這直接沖擊了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而影響到現(xiàn)金流。怎么去來(lái)緩解這種需求的波動(dòng)?最重要的一點(diǎn)，不能把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。如今，仍然有非常多傳統(tǒng)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)自制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品，而服務(wù)收入的占比對(duì)于一家企業(yè)而言，對(duì)提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力極其重要。

　　在工程機(jī)械領(lǐng)域，全球領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)后服務(wù)市場(chǎng)收入占比平均可達(dá)50%，而中國(guó)企業(yè)只有15%。具體以國(guó)內(nèi)外兩家風(fēng)機(jī)廠商做比較，年?duì)I收近800億元人民幣的維斯塔斯服務(wù)收入占總營(yíng)業(yè)收入的比重可達(dá)56%，而中國(guó)一家年?duì)I收達(dá)到260億元人民幣的領(lǐng)先風(fēng)機(jī)廠商的服務(wù)收入占比僅為13.8%。當(dāng)然這里的服務(wù)不是傳統(tǒng)的線下服務(wù)，而是充分利用數(shù)字科技的智慧化服務(wù)。

　　以維斯塔斯為例，通過(guò)和SAP合作，首先對(duì)所有風(fēng)機(jī)的制造過(guò)程進(jìn)行了智慧化的改造，當(dāng)風(fēng)機(jī)安裝在野外的時(shí)候，風(fēng)機(jī)上的傳感器能夠及時(shí)把所有的風(fēng)機(jī)運(yùn)行數(shù)據(jù)傳到云端，利用大數(shù)據(jù)的方式實(shí)時(shí)分析和了解風(fēng)機(jī)運(yùn)營(yíng)的狀況，基于算法分析預(yù)測(cè)出風(fēng)機(jī)出現(xiàn)故障的時(shí)間。

　　當(dāng)維斯塔斯有這樣的一個(gè)解決方案之后，其業(yè)務(wù)模式便做出了調(diào)整，不僅銷售風(fēng)機(jī)，而且進(jìn)行售后的運(yùn)營(yíng)服務(wù)，這樣不僅降低了客戶的維修費(fèi)用，也提升了運(yùn)營(yíng)效率。

　　4 生產(chǎn)方式：從“集中式”向“集中+分布混合式” 今天所有的制造都是“集中式”的制造，把所有的零部件從全國(guó)、全球運(yùn)到整機(jī)廠的車間進(jìn)行組裝，這樣一定是效率最高、成本最低的。但是，當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生問題的時(shí)候，如果工人不能及時(shí)返工，零部件不能及時(shí)運(yùn)抵，這種制造方式會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)，該如何抵御這樣的風(fēng)險(xiǎn)呢?將集中式制造轉(zhuǎn)向集中+分布式制造，混合制造的形態(tài)。

　　分布式制造有兩個(gè)大的特點(diǎn)，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)化的制造形態(tài)，工廠分布在不同地點(diǎn)，就近完成生產(chǎn)，靠近客戶，靠近采購(gòu)方來(lái)進(jìn)行生產(chǎn);第二，它是高度靈活和柔性的，同樣的產(chǎn)線或車間可以生產(chǎn)不同形態(tài)的產(chǎn)品，使得這樣的網(wǎng)絡(luò)分工不會(huì)造成大幅的成本上升。

　　作為一家第三方的物流公司，UPS做了一個(gè)“3D打印工廠”項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)大數(shù)據(jù)分析，UPS在幫助很多客戶運(yùn)送零部件的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多的零部件是會(huì)經(jīng)常在某地運(yùn)到某地，或者某地廠家經(jīng)常有哪些零部件和備零部件的替換需求。為滿足這一需求，UPS第一期在全美建了70多個(gè)3D打印工廠，一端連接原廠的需求，一端連接相關(guān)的設(shè)計(jì)師或者工程師。根據(jù)客戶的要求，UPS就近通過(guò)3D打印的方式來(lái)生產(chǎn)那些零部件，讓所在地的廠家能夠在第一時(shí)間獲得關(guān)鍵的零部件。目前這項(xiàng)技術(shù)沒有大規(guī)模普及到所有的領(lǐng)域，但對(duì)于核心部件的生產(chǎn)是非常有效的。

　　疫情期間，UPS的生意大幅提升，目前也開始做新的布局，建更多的3D打印工廠。這是一個(gè)典型的“分布式”生產(chǎn)的案例。 企業(yè)打造韌性的供應(yīng)鏈，降低需求波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響，以及抵御制造運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都需要“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的技術(shù)平臺(tái)支撐。目前，全球有300多個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，中國(guó)就有200多個(gè)。但工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)仍處于一個(gè)“開場(chǎng)”的階段，本質(zhì)上還是“工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)”，即把工業(yè)所有的相關(guān)要素，包括產(chǎn)品設(shè)備、運(yùn)輸工具等集成在一起，再加上數(shù)據(jù)的分析，僅此而已，并沒有真正地打通“端到端”的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的突破。

　　未來(lái)，“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”必將進(jìn)入“中場(chǎng)”，建設(shè)一個(gè)能夠涵蓋從設(shè)計(jì)、計(jì)劃、制造、交付到運(yùn)營(yíng)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”解決方案，同時(shí)也會(huì)大量利用人工智能來(lái)做很多輔助性的工作，從而幫助更多的中小企業(yè)享受工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的成果。